Suomen Sairaanhoitajien asiantuntija Liisa Karhe tuntee hoitotyön johtamisen sisältä käsin kuten pitkään johtamistyötä tehneet sen tuntevat. Karhe vetää Suomen Sairaanhoitajien vaikuttamisverkostoa, johon kuuluu hoitotyötä johtavia henkilöitä ympäri Suomea. Tämä blogi on syntynyt verkoston syyskuisen kokoontumisen jälkeen.
Monin paikoin hyvän johtamisen arvoa ei tunnisteta eikä tunnusteta tällä hetkellä sosiaali- ja terveydenhuollossa. Hyvä johtaminen on liian usein haaveellinen poutapilvi, joka leijailee korkealla ja liian kaukana strategiataivaalla. Hyvän johtamisen vaateet ja edellytykset jäävät auttamatta rahan jalkoihin.
Viestit hyvinvointialueilta kuvaavat sitä, kuinka lähiesihenkilöiden tehtäviä ei laiteta hakuun, tai ne korvataan alemman koulutustason henkilöillä tai nimikkeitä muutetaan vähemmän johtamisvastuuta ja sitä myötä myös johtamisosaamista ja -vaatimuksia edellyttäviksi. Miksi? Siksi, että halutaan säästää. Realismia on, että tämä täydellisen käsittämättömän lyhytnäköinen tosiasiallinen tuhlaaminen johtaa hoitotyön alasajon nopeutumiseen.
Nyt sairaanhoitaja- ja muun henkilöstövajeen huippukaudella hoitotyön johtaminen nousee valitettavasti enimmäkseen esiin negatiivisessa valossa. Sairaanhoitajat kertovat usein työyksiköstä lähtönsä syyksi huonoksi kokemansa johtamisen. Huono kokemus leimaa helposti myös työyksikköjä ja saa työnhakijat karttamaan niitä työpaikkoja, joilla on huonon johtamisen maine. Toisinaan esihenkilön voi olla syytä katsoa peiliin, mutta entistä useammin esihenkilö näkee peilistä loppuun kulutetun, tunnollisen ihmisen, joka yrittää ja yrittää, mutta mikään ei riitä.
Johtamisesta on tehty täysin mahdotonta
Moni kyllä tunnustaa, että esihenkilötyö ja johtaminen on entistä vaativampaa, mutta silti palkataan johtamisosaamiseltaan entistä heikommin koulutettuja esihenkilöitä. Tästä kärsivät niin esihenkilö itse kuin hänen työntekijänsäkin eikä se voi olla näkymättä asiakkaille ja potilaillekaan. Monissa tapauksissa vastuuta hoitotyön johtamisesta on siirretty henkilöstöresurssijohtajille, joilla ei useinkaan ole ymmärrystä hoitotyöstä. Näin mahdollistetaan tehokkaan johtamisen harha, jossa toimenpiteidensä seurauksia ymmärtämätön henkilö nähdään erinomaisena johtajana säästettyjen eurojen ansiosta. Tässä kuviossa toimien kohtalokkaat seuraukset voivat jäädä kokonaan havaitsematta, kun fokus on niin voimakkaasti säästämisessä. Kokonaiskuva alkaa hämärtyä. Tämän tapahtuessa sairaanhoitajat ja lähiesihenkilöt ja jopa ylihoitajataso eivät voi muuta kuin seurata voimattomina, mihin tämä kaikki johtaa.
Johtamista on tutkittu paljon ja tiedetään varsin hyvin, millainen johtaminen on tavoiteltavaa ja tuloksellista. Silmäilin juuri Itä-Suomen, Oulun, Tampereen ja Turun yliopistojen välisessä yhteistyössä toteutettua systemaattista katsausta, jossa kerrottiin, että eri toimijoiden keskinäiseen vuorovaikutukseen panostava johtamistyyli näyttää tuottavan hyviä tuloksia sekä organisaation, henkilöstön että potilaiden näkökulmasta. Niinpä.
Väitän, että hyvä ja koulutettu, kuunteleva ja vuorovaikutustaitoinen johtaja ja esihenkilö ovat arvokkaimpia henkilöitä, mitä työnantajalla voi olla, sillä tällaiset johtajat ja esihenkilöt saavat työntekijänsä loistamaan, työyksikkönsä kukoistamaan ja potilaiden sekä asiakkaiden palvelun laadun huippuunsa. Tuossa edellä mainitussa tutkimuksessa todetaan, että hyvällä vuorovaikutteisella johtamisella on yhteys parempaan organisaatiokulttuuriin ja organisaatioon kohdistuvaan luottamukseen sekä henkilöstön sitoutumiseen. Samoin vuorovaikutteisen johtamisen todettiin vahvistavan potilastyytyväisyyttä, hoidon laatua ja potilasturvallisuutta. Nyt kun hyvinvointialueiden resurssit ovat vähissä, on hyvin lyhytnäköistä, ellei peräti täysin ajattelematonta säästää koulutetuista ja osaavista lähiesihenkilöistä.
Venymisessä on tullut raja vastaan
Olin noin kymmenisen vuotta osastonhoitajana teho-osastolla ja jälkeenpäin tarkastelen tuota aikaa hyvin erilaisin silmin. Aloittaessani 2000-luvun puolivälissä minulla oli 60 työntekijää ja lähtiessäni asiantuntijatehtäviin työvuorolistalla oli 140 sairaanhoitajaa. Työntekijöitä oli siunaantunut yli tuplasti enemmän, mikä sikäli oli onnellista, mutta työn määräkin oli siinä sivussa tuplaantunut. Mietin omaa kokemustani ja sitä, kuinka riittämättömyyden tunne painoi jatkuvasti mieltä ja harteita. Vaikka pidin työstäni ja työntekijöitäni alansa parhaimpina, koin että minulla ei ollut riittävästi aikaa keskusteluun työntekijöiden ja muiden toimijoiden kanssa. Jälkeenpäin olenkin miettinyt, että toista sataa kehityskeskustelua vuodessa ja yhdestä kahteen kehityskeskustelua lähes päivittäin olivat arkea, siis ihan tavallista arkea. Mutta mistä olisi pitänyt ottaa aika yksittäisen työntekijän kanssa luottamuksen rakentamiseen ja hänen yksilölliseen huomioimiseensa? Soimasin välillä itseäni siitä, että pitäisi saada itsensä venytettyä kaikkiin vaatimuksiin. Nyt kysyn, pitäisikö ja olisiko se edes mahdollista? Vuosien ja kokemuksen myötä ymmärrän, että ei ole.
Viestit siitä, että osastonhoitajan koulutustasovaatimuksia lasketaan, kun ei ole riittävästi päteviä hakijoita ovat hälyttäviä. Missä pätevät hakijat ovat? Eikö johtaminen vaadi koulutusta ja osaamista vai uskotaanko sairaanhoitajien olevan myös johtamisessa luonnonlahjakkuuksia? Eikö asialla vaan yksinkertaisesti ole väliä päättäville tahoille? Tätä menoa kierre huonon johtamisen ja henkilöstöpaon ympärillä sen kun kiihtyy.
Samaan aikaan pelottavia ovat viestit siitä, että osastoja yhdistetään ja samalla lähiesihenkilöiden alaismääriä kasvatetaan. Miten ihmeessä hoitotyön johtaminen onnistuu suurille massoille, kun se johtamisasiantuntijoiden mukaan ei onnistu yleensä hyvin enää yli 20 hengen alaismäärällä? Mikä meidän sosiaali- ja terveydenhuollossamme mättää? Kohtalokkain kysymys tulee tässä: kenen päättäviin käsiin kaikki on annettu ja kuka tästä lopulta vastaa?
Kuulemme huolestuttavia viestejä siitä, että samalla esihenkilö- tai muulla hoitotyön johtamispallilla on istunut viisikin eri henkilöä parin vuoden aikana ovat hälyttäviä. Jonkinlainen pysyvyys ja jatkuvuus on ihan elinehto sille, että hoitotyön johtaja pystyy tuntemaan johtamaansa henkilöstöä ja aluetta tai ylipäätään johtamaan. Tuntuu kuin johtamisruletissa pelkkä nimi paikalla riittää ja henkilöitä voi vaihtaa kuin nappuloita. Esihenkilöillä on paloruiskut selässä ja savuhuppu kasvoilla, sillä työstä on tullut pelkkää tulipalojen sammuttelua. Ei siinä kukaan ehdi näkemään, kohtaamaan, kuuntelemaan, suunnittelemaan, kehittämään, saati ennakoimaan eikä myöskään välittämään työntekijöistä.
On ihan viimeinen hetki keskittää korjaustoimenpiteet johtamiseen ja lähiesihenkilöiden jaksamiseen ja työn tekemisen mahdottomuuteen ja muuttaa mahdottomuudet mahdollisuuksiksi. Tällä keinoin saadaan jo parempia säästöjä kuin osaamis- ja koulutusvaatimuksia ja esihenkilöitä vähentämällä. Muutoin tulevaisuuden yhtälön ratkaisu on se, että hyvinvointialueilla ei tarvita enää esihenkilöitä, kun ei ole sairaanhoitajiakaan.
Blogissa mainittu tutkimuslähde: Hult M., Terkamo-Moisio A., Kaakinen P., Karki S., Nurmeksela A., Palonen M., Peltonen L-M. & Häggman-Laitila A. 2023. Relationships between nursing leadership and organizational, staff and patient outcomes: A systematic review of reviews. Nursing Open 2023;00:1–17. http://doi.org/10.1002/nop2.1876
